Liên kết website
 

 HÌNH QUẢNG CÁO

 
Lượt truy cập
 

 Xây dựng lực lượng

 
Phát triển nguồn nhân lực công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai dựa trên Mô hình năng lực Cập nhật: 27-03-2019 09:46
Phát triển nguồn nhân lực công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai dựa trên Mô hình năng lực, đây là bài viết nghiên cứu tác giả dựa trên 55 năng lực quản lý đã được Vilkinas et al (1994) tóm tắt những năng lực của những nhà quản lý cấp cao được xác định bởi những nghiên cứu trước đó và bổ sung thêm vào bằng những nghiên cứu của chính mình

​             Cùng với tiến trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, phát triển nguồn nhân lực của công chức quản lý trong hệ thống chính trị được lãnh đạo các cấp, các ngành đặc biệt quan tâm. Việc quyết định của chất lượng nguồn nhân lực chỉ trở thành hiện thực khi người công chức quản lý có những năng lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc ở hiện tại và cả tương lai. Vì vậy, nghiên cứu này tác giả dựa trên 55 năng lực quản lý đã được Vilkinas et al (1994) tóm tắt những năng lực của những nhà quản lý cấp cao được xác định bởi những nghiên cứu trước đó và bổ sung thêm vào bằng những nghiên cứu của chính mình.

Việc phát triển nguồn nhân lực được rất nhiều giới, ngành, các nhà chính trị, kinh doanh, nghiên cứu, và giáo dục quan tâm trong thời gian gần đây. Điểm trung tâm của những nỗ lực phát triển nguồn nhân lực tập trung vào hai chủ đề chính là “Học tập và nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ”. Bằng việc chú trọng vào việc nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ, phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực là rất phổ biến trên toàn thế giới.

Đổi mới công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực hành chính công là yêu cầu luôn được đặt ra đối với mọi nền hành chính và mọi thời đại. Việc cải cách công tác quản lý và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một trong những nội dung cơ bản của công cuộc cải cách hành chính. Thời gian qua, chúng ta đã thực hiện nhiều hoạt động cải cách công tác quản lý nguồn nhân lực hành chính công. Tuy nhiên, kết quả còn khiêm tốn, chất lượng của đội ngũ công chức hành chính vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý nhà nước trong thời kỳ mới, công tác quản lý nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu của một nền hành chính chính quy, hiện đại.

·        Sự phát triển của phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực:

Khái niệm về khả năng đã được nghiên cứu trong nhiều thế kỷ và có thể lần ngược về thời trung cổ, khi mà người học việc được học những kỹ năng bằng cách làm việc với một người thầy và được công nhận khi họ đạt các tiêu chuẩn tay nghề. Cuộc cách mạng công nghiệp đã dẫn đến việc nghiên cứu các công việc, nghề nghiệp và các kỹ năng cần thiết để làm những công việc đó.

Cùng với sự ra đời của khoa học quản lý, trong những năm 1930, các trường chuyên đào tạo về mối quan hệ giữa con người và phương pháp quản lý, đã tập trung vào cách tổ chức công việc và làm thế nào để tạo động lực cho người lao động. Cũng trong giai đoạn này phân tích chức năng của công việc được phát triển bởi chính quyền Roosevelt ở Mỹ, kết quả dẫn đến việc xuất bản một cuốn từ điển trong đó xác định những kiến thức và kỹ năng liên quan đối với từng ngành nghề khác nhau. Sau chiến tranh, các phân tích chức năng của công việc tiếp tục được phát triển.

Hội nghị Quốc tế về năng lực lần thứ ba được tổ chức tại London vào năm 1998 đã thể hiện sự phổ biến của phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực trên toàn thế giới. Đã có khoảng 600 đại biểu đến từ châu Âu, Mỹ, Trung Đông và châu Úc bao gồm các chuyên gia nhân sự, các giám đốc điều hành, chuyên gia tư vấn và các nhà nghiên cứu.

·        Một số khái niệm về năng lực:

Theo Boyatzis thông qua các thuật ngữ "năng lực" "đa năng lực" mà ông mô tả là: “Một đặc tính cơ bản của một cá nhân là liên quan đến hoạt động hiệu quả hoặc sự thể hiện trên cả tuyệt vời trong công việc” (Boyatzis, 1982).

Năng lực cốt lõi là những học tập cụ thể trong một tổ chức, đặc biệt cách thức để phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ (Prahalad và Hamel, 1990, p 8S. trích trong Horton, 2000).

Ở Anh, thuật ngữ ''năng lực'' và số nhiều của thuật ngữ ''năng lực'' đã được thông qua để chỉ ra phạm vi của các tiêu chuẩn liên quan đến hiệu suất lao động. Cơ quan đào tạo tiêu chuẩn xác định năng lực như: ... một hành động, hành vi hoặc kết quả mà người đó có thể chứng minh được. Điều này đại diện cho cả một ngưỡng quy chuẩn và tiêu chuẩn về hiệu suất, mà có thể được chứng minh, và trong một số trường hợp đo lường.

 Các khái niệm gần đây đã được mở rộng và sửa đổi: Năng lực được định nghĩa là khả năng áp dụng kiến thức, sự hiểu biết, thực tế và kỹ năng tư duy để đạt được hiệu suất hiệu quả với những tiêu chuẩn bắt buộc trong việc làm. Điều này bao gồm kĩ năng giải quyết vấn đề và sự linh hoạt để đáp ứng nhu cầu thay đổi (NCVQ, 1997).

Boyatzis (1982) đã bổ sung thêm định nghĩa về năng lực bao gồm các kỹ năng hành vi mềm như sau: ... các đặc điểm hành vi của một cá nhân, liên quan đến hoạt động hiệu quả hoặc sự thể hiện tuyệt vời trong công việc.

·        Định nghĩa của các năng lực quản lý chung:

Vilkinas et al. (1994) đã tóm tắt những năng lực của những nhà quản lý cấp cao được xác định bởi những nghiên cứu trước đó. Họ bổ sung thêm vào bằng những nghiên cứu của chính mình. Kết quả, đã đưa ra được 55 năng lực, phác họa những thuật ngữ được sử dụng để chỉ rõ những năng lực quản lý. Những gì được gọi là năng lực trong 55 năng lực này có thể là một chức năng, một vai trò, một kỹ năng, thuộc tính, hay một đặc điểm cá nhân (Virtanen, 2000). Bao gồm:  (1) Khái niệm hóa; (2) Quản lý quy trình nhóm; (3) Quan tâm tới những tác động; (4) Sử dụng các khái niệm để chẩn đoán; (5) Định hướng hiệu suất; (6) Chủ động, tích cực; (7) Tự tin; (8) Đánh giá khách quan;(9) Sức chịu đựng và khả năng thích ứng; (10) Xây dựng và duy trì một cơ sở quyền lực; (11) Trình bày ý tưởng; (12) Biểu tượng quyền lực; (13) Người lãnh đạo; (14) Phối hợp với nội bộ và bên ngoài; (15) Theo dõi, giám sát; (16) Truyền đạt thông tin; (17) Phát ngôn viên bên ngoài; (18) Có tinh thần kinh doanh; (19) Người xử lý khủng hoảng; (20) Người phân bổ các nguồn lực; (21) Nhà đàm phán - giải quyết mâu thuẫn; (22) Sử dụng kỹ thuật phân tích; (23) Kỹ năng quan hệ qua lại giữa các cá nhân; (24) Am hiểu toàn bộ tổ chức như một hệ thống; (25) Người tập trung vào phương hướng và mục đích cơ bản; (26) Truyền đạt đích đến của tổ chức 20 năm tới; (27) Tạo ra giá trị và sự tin cậy để đạt đến tầm nhìn; (28) Nghiên cứu các xu hướng mới nổi; (29) Biến kiến thức thành phục vụ; (30) Người động viên - thách thức mọi người với mục tiêu mới; (31) Nhấn mạnh các giá trị của tổ chức; (32) Tạo cảm giác hào hứng; (33) Nhà phân tích – Đánh giá các dự án được đề xuất; (34) Hợp nhất các quan điểm đối lập; (35) Đưa ra các câu hỏi cho nhân viên; (36) Làm chủ công việc của mình; (37) Tập trung vào kết quả; (38) Ảnh hưởng các quyết định ở cấp thấp hơn; (39) Ra những quyết định đánh đổi và phân bổ các nguồn lực; (40) Phát triển các năng lực theo bối cảnh; (41) Lãnh đạo; (42) Quản lý nguồn nhân lực; (43) Thúc đẩy sự sáng tạo, học tập và đổi mới; (44) Những kỹ năng quản lý từ xa; (45) Sử dụng công nghệ thông tin như là áp lực đổi mới; (46) Quản lý sự phức tạp; (47) Truyền đạt, giao tiếp; (48) Đưa ra quyết định; (49) Quản lý tài chính; (50) Các kỹ năng quản lý; (51) Nền tảng/kinh nghiệm về kỹ thuật; (52) Sự tín nhiệm, uy tín; (53) Tự quản; (54) Cởi mở/tin cậy; (55) Đồng cảm và thấu hiểu.

·        Các nghiên cứu trước:

Nghiên cứu của Noordegraaf (2000) kết luận rằng các nhà quản lý nào có năng lực là ''có khả năng thực tiễn cao'' ai biết làm thế nào để nhận biết các dấu hiệu chính trị, kích thích và gắn chúng với những vấn đề mới hoặc hiện tại (năng lực diễn giải), làm thế nào để bắt đầu và quản lý các vấn đề (năng lực thể chế) và làm thế nào để đưa các vấn đề và chính sách trước (năng lực văn bản).

 Nghiên cứu của Virtanen (2000) xây dựng khuôn khổ riêng của mình trên bốn lĩnh vực năng lực cho các nhà quản lý quốc doanh. Chúng bao gồm các nhiệm vụ, sự chuyên nghiệp (chính nó chia thành chuyên nghiệp về nội dung và hành chính), chính trị và năng lực đạo đức

Nghiên cứu của Hondeghem và Vandermeulen (2000) kết luận rằng mặc dù quản lý năng lực đang gia tăng tầm quan trọng, nó không phải là một sách giáo khoa mang tính tuyệt đối như được mọi người đôi khi tuyên bố. Họ lập luận là vẫn còn nhiều việc phải làm trong việc phát triển khung năng lực mà phù hợp với bối cảnh chính phủ, nhưng nó có thể trở nên phổ biến hơn bởi vì nó cung cấp đòn bẩy cho việc thực hiện một mô hình chiến lược HRM.

Nghiên cứu của Horton (2000) minh họa việc sử dụng ngày càng tăng của hệ thống quản lý năng lực trong suốt các dịch vụ dân sự của Anh. Bà kết luận rằng chính sách về quản lý năng lực phân cấp mạnh mẽ trong các dịch vụ dân sự của Anh và cũng rất thiết thực.

Nghiên cứu của Farnham và Stevens (2000 kết luận rằng việc tuyển dụng dựa trên năng lực và lựa chọn phù hợp với việc tổng thể chiến lược nguồn nhân lực của bộ phận để nâng cao hiệu suất lao động và giảm xung đột tại nơi làm việc cũng như thúc đẩy hơn nữa các cơ hội bình đẳng của tổ chức và mục tiêu đa dạng.

Các kết luận được rút ra từ các nghiên cứu trên là việc quản lý dựa trên năng lực ngày càng quan trọng như là một phương pháp tiếp cận để quản lý con người trong các tổ chức quốc doanh, nhưng chưa có sự xác định về những năng lực cụ thể nào được yêu cầu đối mặt với việc đạt được mục tiêu của tổ chức và việc sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực, tài nguyên sẵn có (Horton, 2000).

·        Phương pháp nghiên cứu:

            Nghiên cứu được tiến hành theo hai giai đoạn: Giai đoạn một (Nghiên cứu định tính): Thảo luận nhóm (chín người); Giai đoạn hai (Nghiên cứu định lượng): Khảo sát bằng bảng câu hỏi (191 bảng câu hỏi) và Xử lý, phân tích dữ liệu thu thập được bằng phần mềm SPSS 16.0

·        Nghiên cứu chính thức:

-         Nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh bảng câu hỏi

            Có chín cá nhân tham gia thảo luận. Kết quả thảo luận: 31 tên năng lực được thay đổi cho phù hợp cách hiểu chung.

-         Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi

            Tất cả các biến quan sát (năng lực) sử dụng trong bảng hỏi đều sử dụng thang đo Likert bảy điểm. Với phần câu hỏi về độ quan trọng, lựa chọn số 1 là “Hoàn toàn không quan trọng” đến lựa chọn số 7 là “Hoàn toàn quan trọng”; Với phần câu hỏi về mức độ thành thạo, lựa chọn số 1 là “Hoàn toàn không thành thạo” đến lựa chọn số 7 là “Hoàn toàn thành thạo”.

            - Nghiên cứu định lượng

            Tổng thể nghiên cứu là toàn bộ Lãnh đạo, Trưởng, Phó Trưởng các phòng và công chức quy hoạch thuộc thanh tra tỉnh; Chánh, Phó Chánh thanh tra, công chức quy hoạch và công chức có thâm niên nghề trên 10 năm thuộc thanh tra các sở, ban, ngành; Chánh, Phó Chánh thanh tra và công chức quy hoạch cấp huyện. Mẫu được lấy trùng với tổng thể.

            Sau khi loại bỏ các Bảng câu hỏi khảo sát không phù hợp do bị bỏ trống nhiều thông tin, đánh cùng một mức trả lời cho tất cả các câu hỏi. Kết quả, dữ liệu chính thức được nhập liệu để phân tích là 179 bảng, đạt tỷ lệ 93,7 %.

·        Tổng hợp kết quả khảo sát:

-         Kết quả khảo sát về giới tính:

            Kết quả thống kê cho thấy trong 179 người được khảo sát, trong đó có 121 nam (tỷ lệ 67,60%) và 58 nữ (tỷ lệ 32,40%).

-         Kết quả khảo sát về độ tuổi:

            Kết quả thống kê cho thấy trong 179 người được khảo sát, trong đó dưới 35 tuổi là 57 người (tỷ lệ 31,85%), từ 35 đến 44 tuổi là 72 người (tỷ lệ 40,22%) và từ 45 tuổi trở lên là 50 người (tỷ lệ 27,93%).

-         Kết quả khảo sát về kinh nghiệm làm việc:

            Kết quả thống kê cho thấy trong 179 người được khảo sát, kinh nghiệm làm việc dưới 5 năm là 32 người (tỷ lệ 17,88%), từ 5 năm đến dưới 10 năm là 62 người (tỷ lệ 34,63%), từ 10 năm đến dưới 20 năm là 54 người (tỷ lệ 30,17%) và từ 20 năm trở lên là 31 người (tỷ lệ 17,32%).

-         Kết quả khảo sát về chức vụ:

            Kết quả thống kê cho thấy trong 179 người được khảo sát, trong đó Chánh, Phó Chánh thanh tra tỉnh là 04 người (tỷ lệ 2,24%); Trưởng phòng, Chánh Thanh tra sở là 24 người (tỷ lệ 13,41%); Phó Trưởng phòng, Phó Chánh Thanh tra sở, Chánh Thanh tra huyện là 35 người (tỷ lệ 19,55%) và Phó Chánh thanh tra huyện, công chức đang quy hoạch, công chức trên 10 năm kinh nghiệm là 116 người (tỷ lệ 64,80%).

-         Kết quả khảo sát về trình độ chuyên môn:

            Kết quả thống kê cho thấy trong 179 người được khảo sát, trong đó Thạc sĩ là 29 người (tỷ lệ 16,20%); Đại học là 149 người (tỷ lệ 83,24%) và dưới đại học là 1 người (tỷ lệ 0,56%).

-         Kết quả khảo sát về chuyên ngành:

            Kết quả thống kê cho thấy trong 179 người được khảo sát, trong đó chuyên ngành về Kinh tế là 31 người (tỷ lệ 17,32%), chuyên ngành Luật là 40 người (tỷ lệ 22,34%), chuyên ngành Xây dựng là 10 người (tỷ lệ 5,59%) và chuyên ngành khác là 98 người (tỷ lệ 54,75%).

-         Kết quả khảo sát về trình độ lý luận chính trị:

            Kết quả thống kê cho thấy trong 179 người được khảo sát, trong đó trình độ Cao cấp chính trị là 39 người (tỷ lệ 21,79%); Trung cấp là 71 người (tỷ lệ 39,66%); Dưới trung cấp là 69 người (tỷ lệ 38,55%).

-         Kết quả khảo sát về trình độ quản lý nhà nước:

            Kết quả thống kê cho thấy trong 179 người được khảo sát, trong đó Chuyên viên cao cấp là 1 người (tỷ lệ 0,56%); Chuyên viên chính  là 21 người (tỷ lệ 11,73%); Chuyên viên là 157 người (tỷ lệ 87,71%).

-          Kết quả khảo sát về trình độ nghiệp vụ:

            Kết quả thống kê cho thấy trong 179 người được khảo sát, trong đó Thanh tra viên cao cấp là 1 người (tỷ lệ 0,56%); Thanh tra viên chính là 16 người (tỷ lệ 8,94%); Thanh tra viên và chuyên viên là 162 người (tỷ lệ 90,50%).

·        Thống kê nghiên cứu:

-         Các năng lực được xác định là quan trọng:

            Kết quả thống kê cho thấy, các công chức được khảo sát đánh giá mức độ quan trọng của từng năng lực khác nhau, từ “Hoàn toàn không quan trọng” đến “Hoàn toàn quan trọng”. Điều này do việc đánh giá mức độ quan trọng tùy thuộc vào mỗi người. Tuy nhiên, độ chênh lệch giá trị trung bình giữa mức độ quan trọng của các năng lực chênh lệch nhau không nhiều (mean = 4,145 – 5, 665).

            Giá trị trung bình mức độ quan trọng của tất cả 55 năng lực đều trên mức 4, như vậy, có thể nhận xét, theo đánh giá của các công chức được khảo sát, tất cả các năng lực đều được xem là quan trọng.

-         Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng so với mức độ thành thạo của công chức:

            Giả thuyết:

            H0i: Không có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của năng lực i (i = 1 => 55).

H1i: Có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của năng lực i (i = 1 => 55)

            Sử dụng chức năng Independent – Sample t test trong SPSS, để kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng so với mức độ thành thạo của từng năng lực với mức ý nghĩa 5.

Từ kết quả kiểm định cho thấy rằng có 36 năng lực có giá trị tại cột Sig nhỏ hơn 0,05. Ta bác bỏ giả thuyết H0i: Không có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của năng lực i và chấp nhận giả thuyết H1i: Có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của năng lực i (i = (2, 3 , 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29,  32, 33, 36, 41, 42, 43, 44, 47, 48, 50, 52)).

Đồng thời, giá trị tại cột Mean Different của các năng lực trên thể hiện giá trị dương. Như vậy, các năng lực này có đánh giá mức độ quan trọng lớn hơn mức độ thành thạo.

-          Xác định các năng lực cần được ưu tiên đào tạo:

            Chọn 10 năng lực trong 36 năng lực nêu trên theo thứ tự giá trị trung bình của mức độ quan trọng, ta được:

 

Bảng 4.2.3. Các năng lực có mức độ quan trọng lớn hơn mức độ thành thạo

 

 

 

 

 

 

 

STT

Ký hiệu

Tên năng lực

Trung bình độ QT

Trung bình độ TT

Chênh lệch giá trị trung bình

Mức ý nghĩa

1

NL07

Tự tin

5,665

5,380

0,288

0,012

2

NL06

Chủ động, tích cực

5,654

5,179

0,488

0,000

3

NL52

Sự tín nhiệm, uy tín

5,592

5,341

0,259

0,029

4

NL36

Làm chủ công việc của mình

5,575

5,352

0,235

0,045

5

NL08

Đánh giá khách quan

5,553

5,168

0,406

0,001

6

NL14

Phối hợp với nội bộ và bên ngoài

5,553

5,117

0,453

0,000

7

NL09

Sức chịu đựng và khả năng thích ứng

5,531

5,134

0,435

0,000

8

NL22

Sử dụng kĩ thuật phân tích

5,464

4,978

0,512

0,000

9

NL43

Thúc đẩy sự sáng tạo, học tập và đổi mới

5,436

5,073

0,382

0,001

10

NL48

Ra quyết định

5,419

5,201

0,229

0,049

·        Kết luận:

Năng lực chính là sự kết hợp giữa những phẩm chất tiềm năng của một cá nhân với những đòi hỏi của công việc. Điều kiện tiên quyết để cách tiếp cận năng lực mang lại hiệu quả là phải có một danh mục năng lực cần thiết được thiết kế một cách cẩn trọng, có cơ sở khoa học và phù hợp với bối cảnh thực tế của đơn vị.

Kết quả nghiên cứu thực nghiệm mang lại những đóng góp rất quan trọng về mặt khoa học và thực tiễn. Tác giả đã đưa ra danh mục năng lực chung cần thiết, tầm quan trọng và mức độ của các năng lực đó dựa trên cảm nhận của công chức quản lý ngành thanh tra tỉnh Đồng Nai về các năng lực cần thiết để thực hiện tốt các công việc của họ.

·        Khuyến nghị:

Từ kết quả nghiên cứu ở chương 4, tác giả đề xuất tập trung đào tạo cho công chức quản lý ngành thanh tra tỉnh Đồng Nai đối với 10 năng lực theo thứ tự ưu tiên sau: Tự tin (NL07); Chủ động, tích cực (NL06); Sự tín nhiệm, uy tín (NL52); Làm chủ công việc của mình (NL36); Đánh giá khách quan (NL08); Phối hợp với nội bộ và bên ngoài (NL14); Sức chịu đựng và khả năng thích ứng ((NL09); Sử dụng kỹ thuật phân tích (NL22); Thúc đẩy sự sáng tạo, học tập và đổi mới (NL43); Ra quyết định (NL48). Từ kết quả nghiên cứu trên, tác giả kiến nghị như sau:

Thứ nhất, nên xem xét cách tiếp cận năng lực vào công tác quản trị nhân sự, xem đây như là cơ hội để xây dựng hình ảnh, nét văn hóa của ngành thanh tra. Mặt khác, việc xây dựng chiến lược của tổ chức phải phù hợp với năng lực và chiến lược của nguồn nhân lực.

Thứ hai, công tác quản trị nhân sự đòi hỏi phải có sự tương thích giữa các chính sách nhân sự, qua đó tạo ra một hệ thống công chức quản lý thuộc ngành thanh tra có đủ năng lực thật sự để hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Thứ ba, cần phải thay đổi về cách thức xác định mục tiêu của các chương trình đào tạo. Khi ngành thanh tra chuyển sang cách tiếp cận theo năng lực thì mục tiêu của các chương trình đào tạo cũng phải được xác định theo hướng phát triển hoặc nâng cao năng lực cho người học, chứ không chỉ dừng lại ở việc trang bị kiến thức hay kỹ năng.

Cuối cùng, nghiên cứu này là nghiên cứu tiên phong trong ngành thanh tra đối với công chức quản lý theo bối cảnh ở Việt Nam. Do vậy, kiến nghị cần có những nghiên cứu tiếp theo tương tự tại ngành thanh tra ở các tỉnh khác hay thanh tra ở bộ, ngành, Thanh tra Chính phủ.

Nguyễn Đức Can - Phòng Nghiệp vụ 3.

In nội dung
Các tin đã đăng ngày
Select a date from the calendar.
 
Về đầu trang  
TRANG THÔNG TIN ĐIỆN TỬ THANH TRA TỈNH ĐỒNG NAI
Chịu trách nhiệm xuất bản: Ông Nguyễn Quốc Cường - Chánh Thanh tra tỉnh Đồng Nai
Địa chỉ: Số 1126, đường Phạm Văn Thuận, phường Tân Tiến, thành phố Biên Hoà, tỉnh Đồng Nai.
Điện thoại: 0251.3822550; Fax: 0251.3816979; E-mail: vbthanhtra@dongnai.gov.vn
ĐĂNG NHẬP